Как руководитель работал по 14 часов, потому что «только он может сделать всё правильно»

Ко мне на консультацию пришел Дмитрий: «Я работаю с 7 утра до 11 вечера. Без выходных. У меня отдел продаж из 6 человек, но если я не контролирую каждую сделку лично — всё летит к чертям».
Я спросил: «А что будет, если ты неделю не будешь вмешиваться в работу менеджеров?»
Он посмотрел на меня, как на сумасшедшего: «Ты не понимаешь. Они же всё испортят. Клиентов потеряем. Сейчас конец месяца, надо тянуть план – можем не выполнить. Дебиторка точно вырастет».

Что мы обнаружили, когда разобрали его типичную неделю

Понедельник:

• 4 часа — сам звонил «сложным» клиентам, потому что «менеджеры не умеют с ними разговаривать».
• 3 часа — корректировал и переделывал коммерческие предложения, потому что «они составлены неправильно, с ошибками».
• 2 часа — разбирался с дебиторкой, потому что «бухгалтерия не может дозвониться»

Вторник-Среда:

• 6 часов в день — сидел рядом с каждым менеджером и подсказывал, что говорить по телефону
• 2 часа — писал отчеты для партнеров, потому что «никто другой не сделает так, как надо»

Четверг-Пятница:

• То же самое. Плюс совещания, на которых он объяснял, почему всё сделано не так.

Итог недели:

• 70+ часов работы
• Менеджеры не росли, потому что «шеф всё равно переделает»
• Дебиторка росла, потому что «некогда контролировать, надо продавать самому»
• Прибыль стагнировала, потому что отдел продаж работал на 40% своих возможностей

Что сказал Дмитрий, когда я показал ему эту картину

«Но я же не могу по-другому! Если я не буду делать всё сам — всё развалится».
Я ответил: «А вот это и есть проблема. Ты не руководитель. Ты — самый дорогой менеджер в своей компании. И пока ты так работаешь, твоя компания никогда не вырастет».

Что мы изменили за 3 месяца

1Перестали делать ЗА команду. Начали делать ВМЕСТЕ.

Вместо того чтобы переделывать КП, Дмитрий начал разбирать с менеджером: «Где ты допустил ошибку? Как сделаем в следующий раз?». Менеджер учился. Через месяц КП стали лучше, чем у Дмитрия.

2Внедрили ритм контроля.

Ежедневная 10-минутная летучка. Еженедельный разбор 2 сделок. Ежемесячная встреча 1-на-1 с каждым. Дмитрий перестал «ловить» менеджеров на ошибках и начал выстраивать систему, где ошибки становятся редкостью.

3Делегировали дебиторку.

Вместо того чтобы самому звонить должникам, Дмитрий научил менеджеров задавать коучинговые вопросы клиентам. «Что мешает оплатить сегодня? Какие шаги мы предпримем, чтобы закрыть акт до пятницы?». Дебиторка сократилась на 35% за 2 месяца.

4Разрешили себе ошибаться.

Дмитрий перестал наказывать за ошибки. Он начал спрашивать: «Какой вывод ты сделал?». Менеджеры перестали бояться проявлять инициативу. Появились идеи по улучшению скриптов, по работе с возражениями, по удержанию клиентов.

Результат

• Дмитрий работает 8 часов в день. Выходные — свободны.
• Отдел продаж выполняет план на 120%.
• Дебиторка сократилась с 4 млн до 2.6 млн.
• Текучка менеджеров — ноль (до этого уходило 2 человека в квартал).
• Появился РОП, который может вести отдел без Дмитрия.

Главный вывод

Проблема была не в «плохих менеджерах». Проблема была в руководителе, который не умел управлять.

Дмитрий был супер-менеджером. Он умел продавать. Но он не умел:

• Делегировать без потери контроля
• Развивать людей через обратную связь
• Создавать систему, которая работает без его ежеминутного участия

Когда он начал прокачивать навыки — всё изменилось.

Узнали себя в этой истории?

Если вы работаете по 12-14 часов в день, если вы «всё делаете сами», если ваша команда ждет указаний на каждый шаг — это не значит, что у вас «плохие сотрудники». Это значит, что вам нужно прокачать навыки руководителя.